陽春三月，魯西集團園區內一派生機盎然的景象，垂柳吐翠、桃花怒放，如果不是隨處可見巍峨聳立的裝置、巨塔，仿佛置身花園，令人心曠神怡。
更讓人欣喜的是，今年第一季度，魯西集團生產經營延續良好態勢，生產運行保持平穩，收入利潤同比上升，資產負債率明顯下降，各項指標再創歷史最好水平，成功實現首季“開門紅”。
“公司業績干得好，反映的是生產經營多方面努力的結果，但對魯西來說，系統當家、成本領先則是它最突出的特點。”中國中化戰略執行部負責人告訴記者，“當然，如果你現場參加過魯西集團的會，你會更有體會。”
“說實話，剛開始接觸‘系統當家’時，真不習慣。原來我們直接和人打交道，心里踏實。后來產品價格都是系統說了算、機器說了算，總感覺少了點人情味。可慢慢接觸下來，我越來越喜歡這種模式，不講人情也有不講人情的好。” 一位和魯西集團打了10多年交道的老客戶感慨地說。
客戶口中的“系統當家”，是魯西集團運用信息化手段，將網絡銷售、網絡采購、網絡物流進行整合統一管理的平臺，通過大力推行“系統當家”，不僅打造了公平、公正、透明的營商環境，更有效提高了市場競爭力和持續盈利能力。
說到系統當家，不得不提及發生在2016年臨近春節的一件事兒。公司10名員工收受業務單位發來的微信紅包，雖然有人只是收了200元，但是按照“魯西經營領域十大禁令”，這些員工全部被解除勞動合同。
盡管公司制定了嚴格的規定和紀律，但仍有個別員工觸碰紅線、犯錯誤，這讓魯西集團黨委書記、總經理張金成深感惋惜，也更加堅定了他創新經營管理模式、帶好隊伍，保護好干部員工的決心。
早在2011年，魯西商城作為全國首家工業品電子商務平臺全面上線，客戶足不出戶即可完成打款下單。但在市場行情好的時候，一些客戶為了能買到貨物，會通過不正當手段獲取當天產品價格和定價時間。為進一步堵塞銷售管理漏洞，“日集合定價”銷售模式應運而生：讓客戶參與價格申報，系統自動計算產品成交價，把銷售交給系統，經營更加市場化、規范化。
當然，要做好電商銷售，物流配送也是必須解決的問題。“系統當家”物流平臺建立之前，園區內有貨無車、有車無貨的情況時有發生。2013年，魯西集團自主研發了魯西物流平臺，實時發布車源與貨源，網上公開競標，系統自動配載，把物流同樣交給系統，車貨匹配不暢的問題隨之得以解決。
嘗到甜頭的魯西集團，又接連探索實施網絡采購模式、合同付款排程等，把采購和付款也全部交給系統，逐步形成全流程的“系統當家”工程，最大限度排除人為因素，避免和杜絕暗箱操作，確保團隊穩定廉潔。
系統的自動化，不僅助力魯西集團打造誠信經營、公平公正的企業名片，更解放出更多人力從事其它價值創造工作，有效降低人工成本；另一方面，系統利用大數據自動計算定價，相對人工操作更加貼近市場、精確科學，助力實現公司經營效益最大化。
看似少了“人情味”的系統當家，正越來越得到員工、客戶和供應商的歡迎和認可。而“系統當家”只有起點，沒有終點，今年以來，魯西集團不斷優化、完善系統當家工程，持續引領企業和行業的經營管理創新與進步。
“魯西集團的成本領先戰略是貫穿生產、運營、管理和科研各環節全方位的成本領先追求，把成本控制做到極致。”這是中國中化科技創新部負責人對魯西的評價。
“說到成本管理，不得不提到具有魯西特色的資金余額管理和‘兩金’管理，在這方面，魯西的確做到了獨樹一幟。作為生產制造類企業，除了未到期的國際信用證和少量設備外銷款，魯西集團的應收賬款基本為零，這在行業內是很少見。” 魯西集團副總經理、財務總監毛江強自豪地說。
如果說資產體現了公司的體格，那么資金就是保障公司健康運營的血液，資金過少會帶來經營風險，導致流轉不暢，但資金余額過多，同樣意味著資源閑置和機會錯失。
大約在五六年前，魯西集團的資金余額一直保持在兩三億元的水平。看到這些資金躺在賬上睡大覺，不能發揮作用，張金成看在眼里，急在心里。他召集財務人員連續開會研究，提出在確保資金安全的前提下，降低資金余額，實行現金日均余額管控，提高資金周轉效率，讓“躺著”的資金“動”起來。
俗話說，手中有糧，心里不慌，資金是企業穩定發展的底氣。而魯西集團敢于大幅降低資金余額的信心，來自于確保資金安全的一系列管控措施。
在2001年前后，魯西集團由于產品大量賒銷造成資金嚴重短缺，痛定思痛，公司頂住來內外部層層壓力，在全國磷復肥行業率先實行先款后貨、現金交易，打破了當時流行的賒銷潛規則。通過采取現金銷售政策，加大回款力度，當年便實現應收賬款降幅48%。到2021年末，公司應收賬款總額只占收入的0.3%。長期堅持形成的“先款后貨、不賒不欠”的銷售理念，保障了魯西集團充裕的現金。“今年我們的現金日均余額管控提出了更高的目標，比日均收款額還要再降低20%，加快資金周轉利用。”魯西集團財務部長閆玉芝說。
魯西集團資金余額管控的有效實行，還得益于資金高效運作模式的有力保障。2007年，魯西集團成立資金結算中心，實行“五統一”運作管理；2015年，投用多銀行賬戶資金管理系統，實時歸集、聯動支付，子公司賬戶實時余額為零，實現資金資源集中管控，為實施現金日均余額管控打下堅實基礎。
“動”起來的資金為魯西創造了更多效益，對存貨的科學管理同樣值得人們稱道。
秉承“滿負荷、低庫存、好價格”的經營理念和“零庫存”管理要求，魯西集團持續抓好生產與經營之間的系統性聯動。以銷售調節生產、以生產調節采購、以采購優化生產，魯西集團從客戶與市場為出發點，通過各環節層層倒推，精準優化生產資源配置，實現園區采購、生產、銷售一體化聯動，有效提升公司運營質量。
通過設置主要產品庫存警戒考核線，公司有效實現產品“零庫存”管理，低庫存運行，以及加快周轉速度，減少資金占用的目標，最大程度爭取到市場變化的主動權。2021年，魯西集團在銷售收入增幅78%的情況下，存貨同比增長僅為10.7%，且存貨周轉速度加快15.8%，有力保障公司效益最佳最優。
2022年，面臨復雜嚴峻的外部市場環境，魯西集團再次把成本管理提升為公司提質增效的重要舉措，提出“將堅持一切成本費用皆可控理念，通過抓成本管理來錘煉作風、凝聚力量，進一步夯實基礎、提質增效。”
張金成認為，例會就像一日三餐，如何開好，非常重要。“開會的過程，就是查找問題、解決問題的過程，不能只報喜不報憂，如果做不到這一點，這樣的會就不值得浪費時間。”確保上次會議提出的問題有回音，本次會議要有新發現，并通過數據對比、內外對標，找差距、找異常，“把會開好”，正在成為魯西集團促進降本增效的助推器。
每月1日、3日的安全生產例會、經營運行分析會已經是魯西堅持了近20年的雷打不動的例會。去年以來，又新增加了項目建設和成本管理會議。
“每次準備會議材料就像備考，每個人都非常認真地對待，確保在會上不被問住，不掉鏈子。”市場部部長張艾紅稱。
以經營運行分析會為例，會上的內容不僅僅是簡單的當月運行數據匯總分析。在會前，參會人員下足功夫，把企業放在國內國際大環境里，同行業形勢、政策要求緊密結合，還會把行業對標、自身同期和三年數據對比分析等全方面因素考慮進去。
一次對標同行企業會議上，發現甲胺蒸汽消耗過高，公司立即立項對標項目進行研究，經過反復試驗、調整測試，甲胺蒸汽的消耗量在原來的噸產品耗蒸汽基礎上下降了40%，一年下來可節約資金近8000萬元。
在另一次例會上，參會人通過數據曲線圖發現，鍋爐和氣化爐運行不穩定、效率低。會后，領導班子立即組織開展原因分析、對癥下藥。經過一系列技改措施，鍋爐二事業部制粉系統運行周期由原來的1個月提升到6個月以上，運行水平持續提升。在技改過程中，公司對員工實行安全滿負荷運行天數考核,并實施激勵。“現在大家工作可精心了，不但會關注自己的工作指標，還會及時提醒身邊同事的操作。去年我們人均增收2萬多元，家人更支持我們工作啦！” 員工趙祥滿臉興奮。
“在中國中化‘十四五’規劃中，魯西集團承擔著公司化工新材料聊城基地的發展任務，尤其是提級為中國中化二級公司后，承擔了更大的責任使命，這讓我們深受鼓舞。” 當談到魯西集團未來發展時，張金成堅定地說，“我們將繼續保持好的傳統、作風和管理方式，堅定推進提質增效，不斷提升發展效率，在中國中化高質量發展的事業中，我們要爭當排頭兵。”